La coopération transversale oblige à travailler « avec » les autres

La coopération transversale oblige à travailler « avec » les autres

Des entreprises organisées jusqu’à maintenant en services et départements tournent le dos à l’usage en optant pour le management résolument orienté « clients » ou « usagers ».

Le management transversal se développe depuis les années 80 à travers la démarche qualité, la maîtrise des processus, le mode projet. « Toutefois, écrit lejournaldunet, sa vitalité est devenue telle qu’il est stratégique de s’interroger sur son influence actuelle et les modes de fonctionnement qui peuvent conduire à sa pleine réussite.
La transversalité aura été sans la moindre contestation la principale innovation de ces dernières années avec l’émergence de nouvelles activités support (contrôle de gestion, contrôle interne, …) mais aussi la mutualisation des moyens et des compétences au sein d’une entreprise, voire la coopération inter-entreprise sur des activités stratégiques. »
Dans le management hiérarchique, le responsable exerce une autorité directe sur une équipe pour laquelle il définit les missions et les objectifs, ; fournit les moyens et apporte un appui. C’est lui qui évalue les performances ; il a une influence sur la rémunération et sur l’évolution professionnelle. A l’opposé, dans le management transversal la responsabilité porte sur un fonctionnement entre services ou établissements. explique le site knowledge-pills.com Le management transversal domine le management hiérarchique dans de nombreuses organisations privées et publiques. Les structures sont de plus en plus matricielles, les produits et les services sont élaborés en mode projet et des fonctions transverses, utiles à toute la collectivité, émergent explique blogs.lentreprise.com
Attention, écrit ww.blog-management.fr, ce n’est pas parce que les collaborateurs se coordonnent bien entre eux qu’ils font preuve de solidarité et que le climat est bon, même si un minimum de coopération est nécessaire. La coordination peut signifier simplement que la communication est établie. A l’inverse, ce n’est pas parce qu’il y a beaucoup d’échanges et qu’il règne une bonne ambiance que la coordination est assurée. Subsistent encore des pôles d’expertises où celles et ceux qui souhaitent continuer à travailler avec des collègues du même monde qu’eux s’y épanouissent. Les autres, de plus en plus nombreux sont amenés à coopérer avec d’autres corps de métiers, d’autres cultures professionnelles, d’autres conceptions du temps. Dans les grands groupes mondiaux, pléthore de collaborateurs travaillent en mode multiculturel, asynchrone et à distance.

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